在孫宏斌宣稱“賈躍亭辭職是必要程序，不辭職就開除”后，賈躍亭在樂視的創(chuàng)業(yè)家生命恐怕很快就會走向終結。可以想象，一個失去賈躍亭的樂視，也很可能不再是那個盛產(chǎn)故事和PPT的樂視，而對那些曾經(jīng)或多或少以生態(tài)化反為對標對象的互聯(lián)網(wǎng)公司而言，這也注定是一個尷尬而痛苦的時刻。

但無論是以何種角色出現(xiàn)，賈躍亭和他的生態(tài)化反都將是中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上值得審慎對待的一頁，在中立嚴肅地審視賈和他的生態(tài)化反的“遺產(chǎn)”之前，一些重要的教訓很難被真切吸取。

兩年前，尹生曾經(jīng)寫過一篇《質疑一家互聯(lián)網(wǎng)公司的正確姿勢》，那是我迄今唯有一篇近似專門寫生態(tài)化反的文章，那篇文章中提出的幾個質疑角度，即用戶力、資本力、生態(tài)力、變現(xiàn)力、人才力和愿景力，眼下便可以拿來作為翻開賈躍亭這一頁、審視“遺產(chǎn)”的正確姿勢。

賈躍亭的“遺產(chǎn)”之一，與創(chuàng)業(yè)家精神和企業(yè)愿景有關。

一家公司的成長，有些像在漫無邊際的大?；蛱摕o的原野上尋找確定性的人類早期英雄，他們受內心使命感與愿景的驅使，有勇有謀有行動力。不同的是，有些英雄走得更遠，因為他們令使命感和愿景超越了個人，而成為某個組織或集體的長久的一部分，而有些英雄則沉溺于自己的快感，所以當他們享受勝利喜悅時，往往也是神話結束之時。

當賈躍亭帶領樂視從眾多視頻網(wǎng)站中殺出來，成為家持續(xù)盈利的視頻網(wǎng)站，并圍繞視頻內容和用戶展開生態(tài)擴張，在手機和電視領域擁有一席之地，也就是成就所謂的生態(tài)化反時，他是一個不錯的創(chuàng)業(yè)家。但問題是，你不確定他接下來要往何處去，你也不知道在僅有的使命感和愿景中，有多少超越了他個人。

多年來我堅持不寫樂視的一個主要原因，是我不知道這些問題的答案：你不知道賈做這一切時，僅僅是出于個人*感的需要（尤其在當年牽涉某高官案件的風波后），還是以一個純粹的創(chuàng)業(yè)家的方式在行動。如果是前者，他所做這一切的潛在出發(fā)點，就可能不是企業(yè)的生命延續(xù)性，而只是他獲取*感的手段，這將令企業(yè)失去方向，處于巨大的不確定性中。

這一點可以推而廣之，對于那些為了走捷徑而不惜冒著違法風險的公司，你需對其價值打個折扣，因為欠下的帳就存在遲早要還的風險，這會使公司處于更大的不確定性中。就像前些年某知名企業(yè)，苦心經(jīng)營了多年的產(chǎn)品和品牌被收回，使公司遭受重大打擊，因為它早年在關鍵的環(huán)節(jié)（獲取相關授權時）采取了“非法手段”。

賈躍亭的*個“遺產(chǎn)”，與生態(tài)經(jīng)營及其邊界有關。

賈躍亭和雷軍并列為生態(tài)經(jīng)營觀念在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的兩個吹鼓手，兩人的公司在某個階段也從中獲益匪淺——沒有圍繞視頻內容的生態(tài)擴張，就沒有生態(tài)化反，沒有圍繞移動終端平臺的生態(tài)擴張，就沒有一度估值超過400億美元的小米。

但兩家公司遭遇瓶頸的方式并不一樣：樂視的問題出在擴張過度，在進入汽車制造業(yè)和交通業(yè)之前的樂視，并沒有離開其占據(jù)一定優(yōu)勢的生態(tài)太遠（雖然也已經(jīng)有較大跨越）。而當它這樣做時，它進入了完全不同的生態(tài)，樂視不再是生態(tài)經(jīng)營者，而是多元化經(jīng)營者。小米則卡在擴張不夠，即在產(chǎn)業(yè)鏈的零部件和產(chǎn)能環(huán)節(jié)，以及內容環(huán)節(jié)，它沒有提前進行布局，以便提前為行業(yè)成熟期的整體競爭做好準備。

換句話說，兩人都對生態(tài)的*和邊界認識不足。目前關于生態(tài)經(jīng)營的主流認識，可能仍然停留在產(chǎn)業(yè)鏈（前后向一體化、產(chǎn)業(yè)鏈整合甚至產(chǎn)業(yè)鏈營銷）或多元化經(jīng)營階段，而一個真切的生態(tài)，既需要空氣、土壤和水分這樣的適宜環(huán)境，也離不開在其中活動的參與者。更重要的是，它是建立在一些自組織規(guī)則上的，比如圍繞食物鏈的相互適應。

放在企業(yè)語境，生態(tài)經(jīng)營意味著，無論你是希望成為某個生態(tài)的主導者，還是只是作為一個參與者，都需對你所在的生態(tài)有一個整體概念。比如，它的核心用戶和用戶價值是什么？對一家企業(yè)而言，核心用戶和用戶價值就是生態(tài)的空氣、土壤和水分，它們提供產(chǎn)品和服務的需求驅動，同時也反饋資本，從而支撐起龐大的供需/生態(tài)食物網(wǎng)。

對一個生態(tài)經(jīng)營者而言，要想成為生態(tài)贏家，就需確保整個生態(tài)的生產(chǎn)率（對生態(tài)主導者而言）或自己的生態(tài)生產(chǎn)率貢獻（對生態(tài)參與者而言）的競爭力，這是生態(tài)經(jīng)營區(qū)別于產(chǎn)業(yè)鏈或多元化擴張的主要地方。

比如，由于小米沒能及時介入硬件產(chǎn)業(yè)鏈或內容，從而影響了生態(tài)的生產(chǎn)率，因為這會影響及時供貨、產(chǎn)品體驗和價格競爭力，而這些又是確保小米生態(tài)的核心——圍繞移動終端平臺的核心用戶價值建立和維持的關鍵，以及提供足夠的用戶需求驅動和相應資本反饋。

在樂視那里，*的問題是，僅靠視頻網(wǎng)站，在相當長時間里并沒能扮演起生態(tài)所需的土壤、空氣和水分的角色。因為中國視頻行業(yè)的競爭還很激烈，商業(yè)模式的短板也明顯可見，即過多的資本用在了內容獲取和流量支出上，而用戶價值的獨特性和用戶的粘性又始終難以形成。因此，很難提供一個龐大生態(tài)所需要的需求驅動和資本反饋。

盡管樂視網(wǎng)已經(jīng)盈利，但這很大程度上帶有運氣成分，早年當別人沒有認識到互聯(lián)網(wǎng)版權的價值時，樂視廉價簽下了大量互聯(lián)網(wǎng)版權。但隨著這些版權授權的到期，以及增量版權在競爭中重要性的增加，運氣的紅利將逐漸消失。而當它進入更多領域，特別是汽車領域時，便出現(xiàn)了嚴重的生態(tài)水土流失。

放眼中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，騰訊和阿里這樣的成功生態(tài)經(jīng)營主導者，它們的生態(tài)都建立在一個或幾個這樣的核心業(yè)務上，阿里是電商，而騰訊是游戲和社交，這些業(yè)務提供了*為豐富的生態(tài)土壤、空氣和水分。

賈躍亭的第三個“遺產(chǎn)”，與變現(xiàn)力和資本力的平衡有關。

“互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)相對于傳統(tǒng)行業(yè)，*的不同，是風險投資機制的引入，這意味著一家公司可以用那些看好其未來的錢，來投資未來。至于這些錢，他們也知道應該愿賭服輸。傳統(tǒng)行業(yè)的公司會因為資不抵債而破產(chǎn)，而互聯(lián)網(wǎng)公司幾乎沒有什么貸款，有的只是對未來的信譽，本質上說，就是講故事的能力(包括讓投資者相信故事的能力)。”

這是我在《質疑一家互聯(lián)網(wǎng)公司的正確姿勢》一文中對資本力的敘述。但如果一個過于依賴于外部輸入的系統(tǒng)，那么它將很難持續(xù)，這是系統(tǒng)研究者得出的眾多普遍規(guī)律之一。也就是說，如果只有資本力，而沒有變現(xiàn)力，也難以持續(xù)。

我在前述文章中將變現(xiàn)力敘述如下：如何將用戶的注意力轉化為其錢袋子的份額，是評估一家互聯(lián)網(wǎng)公司的重要一環(huán)。雖然在中早期互聯(lián)網(wǎng)公司可以通過機構投資來獲得資金來源，但從長遠看，變現(xiàn)能力會影響這些機構和員工的信心，因為燒錢率始終是懸在所有員工上方的達摩克利斯之劍。因此，優(yōu)良的商業(yè)化人才是所有互聯(lián)網(wǎng)公司的競爭焦點之一。但變現(xiàn)不等于盈利，真切重要的是營收增長和通往盈利的趨勢。

換句話說，對賈躍亭這樣的“PPT大家”而言，盡管在一定時間內可以通過建立投資者“對未來的信譽”而獲得大量外部輸入，但遲早他們需建立起內部的資本反饋機制（變現(xiàn)力），因為風險投資者也有自己的周期。同時，企業(yè)在進入成熟期后，更為穩(wěn)健的投資者將取代風險投資人這樣的外部角色，成為企業(yè)生態(tài)的一部分，伴隨企業(yè)始終。

而樂視眼下的問題，就包括不同資本提供者的不同利益訴求和評估標準引發(fā)的沖突，而盲目擴張導致的核心迷失則加劇了沖突。相對而言，小米的變現(xiàn)力要好一些，這也讓它的生態(tài)暫時得以維系，而要重拾生態(tài)的升勢，也就取決于它能否建立更豐富的生態(tài)土壤、空氣和水分來源。

尹生價值觀，只聊與互聯(lián)網(wǎng)有關的、正在創(chuàng)造或毀滅價值的方法和趨勢。你也可以前往雪球查看尹生的專欄文章，或者加微信號jiazhixian_1與尹生一對一交流（添加時注明真實姓名/行業(yè)/公司）。